不管是酒业还是食品行业，都在研究如何围绕着 bC 一体化整体运营，而bC 一体化运营也成为一种新的趋势和共识。

此前，消费品行业的经营模式仍然是传统经销，总部更重视经销商的管理；但如今市场、产品变化日新月异，营销场景的多元化也考验着品牌总部，应当如何感知消费者需求？如何洞察消费者购买习惯？

因此，品牌需要围绕终端网点的bC一体化运营，从顶层规划去改变业务模式与业务关系，再从人货场维度进行业务场景的撕裂与重构，达成渠道业务增量。

过去，消费品企业价值链还是围绕着品牌商到经销商到终端门店，由终端门店服务消费者的链路，目前，bC一体化则取代成为了主流的系统搭建模式。

越来越多企业意识到，单独购买IT系统，只能是解决单方面的问题，并没有从总体架构与协同视角来看到问题的全貌，无法解决公司从战略到执行层面的大问题。

01 如何通过bC一体化运营实现业务变革，重新分配资源

bC一体化最先面临的挑战来自品牌内部，即各部门之间关于利益、资源分配的拉扯。

在公司角度，需要考虑实际毛利率提升，投放、营销费用如何分配；各个链路点如何设置；消费者如何看到品牌力等问题。

这一切基础，来自于多层渠道的政策在线化、交易在线化，以及商品周转在线、企业费用在线、人员在线化、门店在线化等等。

围绕着整体业务场景，包括品牌将策略和商品投放到经销商，进行终端网点的运营，到业务交易的协同，业务交易结算在线化，通过这部分效果去倒推传统场景改造升级，最终放大品牌效应。

以泰山啤酒与云徙科技合作的bC一体渠道数字化项目为例，能够从全局看清这套逻辑。

泰山啤酒的产品特征是短保（即短保质期），从生产到灌装，一瓶啤酒的保质期只有 7 天，也就是快速交易和供应链管理之间矛盾较突出。

再加上“卫星工厂布局全国，快速复制直营模式，形成千城万店”的数字化目标，泰山啤酒需要一个整体的解决方案，既能解决线下传统经销商和总部业务的链接问题；又能加大线上投放，打通京东、天猫、自有官网、小程序等货架电商平台。

经过数字化的赋能，泰山啤酒能够触达线上线下消费者，通过喜好洞察，重塑生产基地配送到前端各前置仓以及各终端的链路，保证整体消费体验。

整个配送链路重塑之后，一瓶啤酒从工厂生产到每个城市前置仓，只需要20小时。

运营过程中，企业也可以通过大数据监控每一批次的生命周期，规定在特定时间段后将智能进入到相应的营销活动中，去做促销、刺激消费、拉动临期、清理库存。

另一方面是费用在线化，在这个板块中一部分是监控赠酒从生产，到流通经销商渠道的全过程，包括营销活动的费用都能实现线上化。

除此之外，还能达成门店在线化，升级传统POS，围绕收银场景做线下渠道的运营和管理，包括每天的订货、补货、库存盘点，都能够用数据指导决策。

最终，达成端到端BC一体化数字化解决方案，O2O线上线下融合，流量赋能终端门店的整体方案。通过这套方案，泰山啤酒门店2022年8月份已稳定在日均6w+单，日使用门店数量稳定在2000+；上线初历史存量用户460余万，目前存量已接近3倍，增长150%以上，其中完成首笔支付会员累计800w+。

02 全渠道供应链数字化解决方案

消费品行业的市场趋势，基本上伴随着线上线下的加速融合，多业态共生，全渠道供应链是价值链拓展的必然选择，全渠道商品精准运营管理、打造产品创新供应体系、提升计划制定的精准性，从而达到产销协同，将成为消费品品牌企业未来的核心需求。

且企业在不同阶段，也都不同的匹配业绩高速增长的诉求，所对应的技术能力、规模能力也不同。

比如，初创企业的数字化预算在 10 个亿以内时，会更重视如何去扩大市场，在技术方面就更强调成本，需要借鉴成熟的服务和案例，为企业解决流程性的问题；当预算增长到50-100 亿时，就会考虑整体协同性的问题。

云徙科技·全渠道供应链运营中台功能的架构，包含了订单、库存、结算三大核心领域。围绕着提高库存、订单履约时效的目标，通过供应链计划，结合公司经营目标，重新定义各渠道、各部门的销售量，再结合动销数据，动态调整供应链，进行科学投产。

· 统一订单

供应链在企业内部是一个服务部门，无论toC还是ToB ，订单产生之后需要考虑的都是如何服务和履约的问题。

那么，企业需要统一的流程引擎去管理与服务各渠道订单，让不同渠道的订单在同一个链路中进行管理，提升履约时效，降低管理的成本。

这也符合企业重视的“降本增效”管理，即用统一的系统去消除重复劳动，把没有价值的工作交由IT技术来完成，比如用自动化去做寻配、寻源、发货等，节省人力资源。

· 全局库存

全局库存主要是指搭建、集成并实现公司全国库存的可视化。

通过全局库存，可以规划共享各渠道的配货量。实际经营中，各个渠道的原始提报计划量，公司配货的配额都要提前考虑，但计划基本是建立在商品是爆款或者畅销款的基础上。

如果商品是滞销款，企业又应该如何去计划和配货呢？这就需要依靠全渠道一盘货的方式，各渠道先定先得，共享一盘货。

· 库存共享策略

如果是基于商品属性来规划，前期也需要对商品进行打标，一方面是对它的动销数据打标，另一方面销期较短的商品进行打标，将批次标成“新鲜”or“临期”等等。

这种情况下，不同标签的商品流通在各渠道中，但企业可以根据投放渠道的毛利率，智能控制“新鲜”商品流通在毛利率较高的渠道；“延期或临期”商品在毛利率较低的渠道。

· 物流管理

以生鲜类产品为例，品牌对供应链服务水平和配送时效的要求都较高，从发货计划开始，到寻找配送承运商，再到运输执行阶段都需要精细化管理赋能。

在物流管理中，最重要的是时效承诺的管理，比如给各个渠道前端的承诺、给经销商配送的承诺，针对不同的时效承诺，要匹配相应的履约服务水平。

举个例子，企业如果投放美团或者饿了么这类本地生活平台，可以选择客单价较低的商品，链接同城骑手或同城配平台；如果是京东、天猫这类电商平台，考虑到平台的成本，要投放客单价较高的产品，匹配质量高的配送服务。

通过客单价和物流水平的区别，消费者能明显感知不同平台的品牌服务水平，企业也能合理去控制各个渠道的毛利率。

包括物流费用与财务系统的对接，比如发货之后，财务人员能直接在财务系统里选择应收；消费者签收以后，平台能生成一个整体账单，便于做核销，核销成功之后，数据才会推到财务系统。

就可以避免商品销售之后，内部不清晰具体收入、毛利率的情况，物流与财务系统相互匹配、自动关联就显得十分必要。

但总的来说，全渠道供应链管理的核心是要解决产销协同，即库存备货与前端销售的协同关系问题。